Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания
8.3. Кадровая политика и обеспечение социальной мобильности сотрудников
Под кадровой политикой принято понимать совокупность целей и приоритетов, принципов, основных моделей, программ и представлений, которые определяют главные направления и содержание работы с кадрами, являются решающими в сфере управления соответствующими субъектами (организациями, учреждениями и т.д.).
Определяющим принципом кадровой политики любой организации является признание в качестве главной ценности человека, его прав и свобод, главного ресурса каждой организации – человеческого ресурса, главной цели кадровой работы – рационального использования и приумножения кадрового потенциала.
Наряду с этим основными принципами должны быть:
■ законность, определяющая права и обязанности служб управления персоналом и правовую защиту кадров;
■ системность и комплексность, учитывающие многообразие социально – экономических, политических, правовых, социокультурных, психологических и иных факторов, влияющих на работу с персоналом и кадровое обеспечение организации;
■ демократизм;
■ принцип «ведущего звена», требующий определения приоритетных направлений в работе с кадрами;
■ профессионализм и компетентность, предусматривающие наличие умений и навыков, необходимых для осуществления служебной деятельности в динамично изменяющейся внешней среде;
■ непрерывность и преемственность подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала;
■ планирование карьеры в организационной взаимосвязи с профессиональным развитием;
■ объективность, предполагающая продвижение по службе на основе объективной оценки результатов труда, уровня компетенции, деловых и личностных качеств;
■ преемственность и стабильность, предполагающие сохранение и распространение прогрессивных традиций в закреплении кадров, изучение, обобщение и внедрение передового зарубежного и отечественного опыта;
■ социальная защита персонала;
■ социальная мотивация служебной деятельности и профессионального развитая;
■ экономичность.
Деятельность руководителей должна строиться на основе принципов кадровой политики и на базе широкого использования научных методов, прогрессивных нормативов и персонал-технологий.
Основные направления кадровой работы руководителя заключаются в следующем: формирование кадровой политики организации; кадровое планирование, разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу; набор персонала; отбор персонала; определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация; подбор и расстановка персонала; профессиональная подготовка и переподготовка персонала; оценка персонала; повышение, понижение, перевод, увольнение персонала; подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.
Формирование кадровой политики организации неразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает его важнейшей частью. Оно базируется на анализе оценки внешней среды организации (и прежде всего – наличного состояния рынка труда), а также на анализе и прогнозе перспектив работы самой организации. Здесь определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Решается вопрос о создании подразделений, на которые будет возложена система кадровой работы. Все эти стратегические задачи являются, как правило личной прерогативой самого руководителя, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в теории управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответственность за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.
Кадровое планирование (планирование ресурсов) включает три основных этапа: оценка наличных кадровых ресурсов; оценка будущих кадровых потребностей; разработка удовлетворения будущих кадровых потребностей.
На первом этапе дается оценка существующей системы персонала, его количественной обоснованности, его качественно-квалификационных характеристик. Выявляются «кадровые дефициты» – те слабые места, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава. На втором этапе делается прогноз численности и квалификационного состав персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и долгосрочных целей организации. На третьем этапе исходя из оценки ресурсов и прогноза потребностей разрабатывается программа, а часто – и конкретный график мероприятий по привлечению, набору и подготовке кадров, требующихся для реализации целей организации.
Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу осуществляется в двух планах. Во-первых, она является неотъемлемой частью второй фазы планирования ресурсов: прогноз требующихся кадров требует не только количественных, но и качественных характеристик. Во-вторых, эти требования рассматриваются в дальнейшем как основа для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.
Набор персонала (в отличие от отбора) еще не решает окончательно вопрос о кадровом составе. Он преследует несколько иную цель – создание так называемого резерва кандидатов, формирование потенциального персонала. Это те лица, которые в условиях рынка оказываются сориентированными на работу в той или иной организации. Формирование резерва – исключительно важная задача и она решается многими путями, включая и наиболее общие – например, создание позитивного имиджа организации, повышение ее престижа, популярности в обществе. Такого рода рекламная, пропагандистская работа является важной и должна составлять поэтому предмет постоянного внимания руководителя.
Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенциально резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу. Такой отбор должен носить комплексный характер и включать мероприятия как организационного (профессиональное, культурное, общеобразовательное, юридическое соответствие) так и психологического плана. Психологический отбор связан с решением вопроса о профпригодности кандидатов в отношении этих должностей. Для основных видов деятельности должны быть разработаны психограммы (это система требований, которые профессия предъявляет к основным психологическим качествам субъекта). Также широко используются, особенно за рубежом метод тестов, метод собеседований, метод сочинений. Посредством предварительного «культурного отсева» может исключаться значительная часть первоначальных кандидатов (по данным ряда исследований, например, до 90 %). Однако та часть кандидатов, которая прошла этот отсев получает явные преимущества: с ними проводится собеседование – обычно на высшем уровне.
Очень важно при отборе кадров руководствоваться рядом принципов, первый из которых состоит в ориентации на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск идеальных, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности кандидатов. Причем поиск прекращается, если несколько человек не смогли удовлетворить предъявляемым требованиям, ибо скорее всего сами требования завышены и их нужно пересматривать другим принципом подбора кадров является обеспечение соответствия требованиям, предъявляемым содержанием работы, индивидуальных качеств претендента: образования, стажа и т.д. (56)
Так, современному производству необходим уровень образования не менее 10–12 лет, но в момент окончания учебного заведения оно уже будет отставать от реальных условий жизни на 5–6 лет, а через 10 лет приобретенные знания и квалификация устаревают полностью, поэтому их нужно постоянно обновлять. При этом нужно знать, что способность к обучению нарастает до 25 лет, когда отмечается наиболее высокая восприимчивость в социального и профессионального опыта, а затем начинает снижаться примерно на 1 % в год. Например, если способность к логическому мышлению в 20 лет принять за 1, то в 30 лет она составит 0,96; в 40 лет – 0,87; в 50 лет – 0,8; в 60 лет – 0,75.
Мужчины более логичны по сравнению с женщинами, лучше разбираются в организационной стороне дела. Технических процессах, поэтому составляют 75 % руководителей на производстве. Женщины лучше ориентируются в социальных отношениях, психологии людей, быстрее воспринимают речь, поэтому число их среди руководителей в гос. структурах доходит до 45 %.
Исследования показывают, что в молодом возрасте люди быстрее принимают решения, но в более старшем возрасте эти решения оказываются более взвешенными и уравновешенными. В 30–33 года интеллектуальные функции человека испытывают взлет, продолжающийся до 40 лет, а потом начинают постепенно ослабевать.
Определение системы заработной платы. Основными задачами данного этапа являются: определение наиболее адекватной характеру каждой конкретной деятельности системы оплаты труда; установление наиболее действенной системы льгот как дополнительных мотиваторов; совершенствование самого содержания труда с целью придания ему функции мотиватора.
В американских фирмах, например, основным видом стимулирования является денежное (з/п. и доп. льготы, составляющие около 40 % зарплаты). К последним относятся оплачиваемые отпуска, страхование здоровья и жизни, пенсии, субсидируемые столовые, ссуды с пониженной ставкой на обучение детей сотрудников, оплата юридических услуг, физического оздоровления, коллективные гаражи, оплачиваемые творческие отпуска (обычно 1 год после 9 лет работы в фирме сохраняется зарплата сотруднику, уходящему на стажировку, уезжающему за границу) и т.д. учитывая восприятие ценности дополнительных услуг разными социальными группами, ряд фирм использует систему вознаграждения по принципу самообслуживания (принцип «кафетерия»), т.е. работник сам выбирает в установленных пределах тот пакет льгот, который представляет для него наибольший интерес. Большую мотивирующую роль при этом выполняют уже не только сами льготы, но и «ощущение свободы выбора».
Этап адаптации предполагает осуществление кадровой работы и ее координацию руководителем в двух основных направлениях. Во-первых, это организация собственно профессиональной адаптации новичка (так называемая «профессиональная доводка»), которая обычно осуществляется в форме «адаптационной стажировки», щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепление кураторов, постепенным возрастанием сложности заданий, проф. Внутриорганизационной подготовки и т.д. Во-вторых, не менее значима и социальная или организационная адаптация.. вхождение в организацию – это не только»новая работа», но и новая социальная микросреда с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, традициями, корпоративным духом. По данным психологических исследований, социальная адаптация оказывается обычно и более сложной, и более значимой в общей структуре адаптационного процесса. Если дефекты профессиональной адаптации могут быть эффективно скорректированы специальными мероприятиями, то сложности социальной адаптации значительно труднее поддаются коррекции. Роль руководителя в обеспечении социальной адаптации состоит, естественно, не в том, чтобы лично адаптировать каждого новичка. Его обязанность – это разработка и постоянная координация системы профессиональной и социальной адаптации.
Причем социальная адаптация особенно трудна для самих руководителей.
Прежде всего, может иметь место несоответствие их и новых подчиненных по уровню. Если менеджер окажется на голову выше коллектива, последний не будет воспринимать его требования, и руководитель, в сущности, окажется в положении генерала без войска. В противном случае, коллектив окажется на положении «стада без пастуха». Другой проблемой является нахождение общего языка с подчиненными, ибо поначалу у обеих сторон отношения друг к другу являются настороженными. Кроме того, возникают сложности, связанные с тем, что принятие коллективом нового человека будет во многом зависеть от его сопоставления с предшественником. Легче всего адаптация новичка проходит в том случае, если он является преемником лица, прежде ничем не выделявшегося – если тот не был «суперзвездой», поскольку последних немного, такая ситуация возникает не так уж часто, однако уходящие руководители, желая, чтобы о них помнили как о сильных менеджерах, обычно стремятся рекомендовать на свое место лиц, обладающих гораздо меньшими способностями, чем они сами, что для организации крайне опасно.
Процесс вхождения нового менеджера в коллектив облегчается рядом условий, среди которых:
■ предварительное изучение будущих подчиненных, их достоинств, недостатков, потенциальных возможностей;
■ утверждение себя с первого дня человеком решительным, но осмотрительным, осторожным, не меняющим всего сразу, однако немедленно устраняющим серьезные помехи в работе, мешающие коллективу;
■ внимательно относящимся к мнению и предложениям подчиненных, особенно не нашедшим понимания у прежнего руководства;
■ не поддающимся влиянию нечистоплотных людей, пытающихся использовать его слабую ориентацию в обстановке и свести его руками счеты с противниками.
Подбор и расстановка кадров. Выявляющиеся после завершения процесса адаптации различия в профессиональной компетенции и личностных качествах работников делают необходимой следующую фазу (и направление) кадровой работы. Это – оптимизация распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных возможностей. Центральным моментом кадровой работы руководителя как раз и выступает оптимальное распределение работников по видам и сферам труда на основе их профессионально-личностных характеристик. Обобщенные данные ряда исследований показывают, что до 40 % всего времени руководителя, связанного с реализацией кадровых функций, посвящено именно этому направлению. Как отмечает Л. Якокка, «Самое значительное, что может сделать менеджер – это нанимать пригодных для деятельности новых работников».
Профессиональная подготовка и переподготовка персонала. Сущность данного направления можно определить так: «остановиться – значит отстать», «чтобы выжить, нужно развиваться». (Известны исследования, свидетельствующие о том, что если специалист прочитывает 1–2 специальные книги в месяц, отдача от него в 3–4 раза больше, чем от того, кто в эту книгу не заглядывает). Это относится ко всем организационным аспектам, но прежде всего – кадрам. Поэтому подготовка и переподготовка кадров рассматриваются не как разовые акции, не как компания, а как специальная и разветвленная система, встроенная в организацию и обеспечивающая адаптацию ее кадрового потенциала к изменяющимся внешним условиям. В этой связи одной из главных обязанностей руководителя является создание именно такой системы, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работников на должном уровне, а также его повышение. Решение этой задачи зависит в свою очередь от следующих ключевых моментов:
1. Создание и культивирование в организации высокой мотивации на повышение уровня профессиональной компетенции. Система должна быть такой, чтобы работникам было выгодно повышать уровень своей профессиональной компетенции.
2. Обеспечение организационных условий для этого посредством создания специализированных подразделений профессионального совершенствования.
3. Прошедший дополнительную подготовку или переподготовку работник должен осязаемо почувствовать ее результаты (как в плане материальных выгод так и в плане профессионального роста). Очень важно, чтобы эти результаты были видны со стороны всеми другими, являясь для них примером и стимулом роста профессиональной активности.
Система переподготовки и повышения квалификации в США может быть представлена в следующем виде: краткосрочные курсы (при школах бизнеса и университетах открыто 150 таких курсов, обучающих до 10 тыс. в год, в основном, на 2–4 недели обучения); вечерние курсы (их около 100, рассчитаны на обучение среднего и высшего упр. персонала, оплачиваются за счет фирмы); внутрифирменные курсы; центры повышения квалификации (при колледжах, университетах, где проводится специализированная подготовка по программам, разработанным фирмами); переподготовка на основе долгосрочных соглашений между фирмами и учебными заведениями; переподготовка на рабочем месте (разбор конкретных хозяйственных операций).
Проблема переподготовки кадров особенно актуальна для нынешних российских предприятий.
Оценка персонала включает два основных направления. Первое – это оценка результатов работы со стороны администрации (и лично руководителя). При этом руководитель реализует свою контрольно-коррекционную функцию. Оценка персонала является тем самым одним из средств организации и координации совместной деятельности руководителем. Однако оценка работ служит и другим целям – административной, информационной мотивационной. Административная роль оценки состоит в том, что на ее основе решаются вопросы, связанные с повышением или понижением по службе, с прекращением существующего или заключением нового контракта. Информационная роль оценки состоит в том, что она обеспечивает работнику обратную связь относительно результатов его труда. Мотивационная состоит в том, что оценка представляет собой важное стимулирующее средство труда. Второе, не менее значительное направление – это оценка собственно персонала (а не результатов работы). Она представляет собой систему периодической профессиональной аттестации и переаттестации. На ее результатах в значительной мере строится вся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала.
Существует и еще один очень важный аспект кадровой работы, также связанный с оценкой. Это активное влияние руководителя на профессиональный рост сотрудников. Оно обозначается понятием «управление карьерой». Кадровая работа в идеале не должна носить констатирующе-санкционирущий характер, но быть прогностичной – определять основные перспективы и этапы, направления и формы должностного и профессионально роста для основных профессий в организации. Это тем более важно, что именно перспективность работы, четкость и ясность осознания этих перспектив работником является одним из главных мотиваторов труда.
56 Психология в отборе персонала / Д. Купер, А. Робертсон. – СПб.: Питер, 2003. – С. 101-116.