Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

3.1. Организационная модель бережливого производства промышленного предприятия

Система организации бережливого производства на предприятии предполагает создание адаптивной и гибкой системы управления и производства, способной к непрерывному улучшению.

В соответствии с принципом «кайзен» производственная система КАМАЗ должна непрерывно развиваться и улучшаться. Но невозможно улучшать все элементы системы одновременно, так как они находятся в последовательной зависимости, поэтому все начинается с «изменений первого порядка» – это повышение целей компании в стратегической перспективе, только они являются импульсом к развитию производственной системы. Более высокие и труднодостижимые цели по качеству продукции, производительности труда и издержкам влекут за собой развитие производственных стандартов, что в свою очередь заставляет менять культуру производства и поведения персонала компании, после этого у людей появляется мотивация к изменениям.

Амбициозные цели, изменение идеологии и сознания работников предприятия открывают дорогу к «изменениям второго порядка», то есть совершенствованию внутренних процессов прогрессивными методами бережливого производства. Подняв качество и прозрачность управленческих, основных и вспомогательных процессов внутри предприятия, можно приступить совершенствованию процессов у своих поставщиков, или к «изменениям третьего порядка». В данном случае действует ключевой принцип бережливого производства – «принцип вытягивания». Необходимость соответствовать повышенным стандартам и требованиям предприятия-потребителя дает импульс поставщику для собственной «петли улучшения».

Примерная организационная модель «Бережливого производства» на предприятии представлена на рис. 11.

_11.wmf

Рис. 11. Организационная модель «Бережливого производства» промышленного предприятия

Вышеперечисленные изменения направлены в конечном итоге на повышение качества продукции, снижение его себестоимости и сокращение сроков поставки. Но продукт еще необходимо продать конечному потребителю, и обеспечить сервисное обслуживание на протяжении всего жизненного цикла, то есть совершить «изменения четвертого порядка». Зачастую именно это является решающим фактором в борьбе за потребителя, и в первую очередь с зарубежными конкурентами. ОАО «КАМАЗ» считает свою товаропроводящую и сервисную сеть одним из главных конкурентных преимуществ на российском рынке грузовых автомобилей. Развитие этой ключевой компетенции для ОАО «КАМАЗ» возможно только на основе совершенствования внутренних производственных стандартов и процессов, вовлечение в непрерывное улучшение поставщиков, собственной торгово-финансовой компании, производителей специальной техники базе автомобилей КАМАЗ, своих дилерских и сервисных центов.

«Петля улучшения производственной системы КАМАЗ» – это непрерывный процесс и его развитие имеет вид спирали. Вновь и вновь, повышая корпоративные стратегические цели, ОАО «КАМАЗ» побуждает производственную систему к ответной реакции и развитию по всей производственной цепочке, повышая эффективность отрасли в целом.

В дополнение к изменениям первого, второго, третьего и четвертого порядка производственной системы предприятия предлагается алгоритм внедрения бережливого производства на предприятии, в основе которого лежит философия бережливого производства, которая предполагает глубокую и всестороннюю культурную трансформацию, увеличение ценности организации путем развития сотрудников и партнеров, постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение организации.

Предлагаемый алгоритм разработки стратегии, представленный на рис., имеет две существенные особенности. Первое отличие от традиционных алгоритмов управления предприятиями состоит в том, источником изменений в организации является философия бережливого производства, принятая руководителями на всех уровнях организации и обучение сотрудников организации. Кроме того, в предлагаемом алгоритме особо отмечена необходимость непрерывного совершенствования, что подразумевает процесс постепенных, но постоянных улучшений, позволяющий устранить потери, которые увеличивают затраты, не добавляя ценности конечному продукту.

_12.wmf

Рис. 12. Алгоритм внедрения бережливого производства

Важным направлением бережливого производства на промышленном предприятии является организация логистической системы ОАО «КАМАЗ» на принципах «бережливого производства». Суть организационных изменений заключается в том, чтобы создать структурное подразделение «Логистический центр» и сосредоточить в нем разрозненные на момент начала преобразований функции логистики.

Задача заключается в повышении качества логистических операций организованных по принципу «Just in Time» («Точно во время»), снижении издержек (транспорт, запасы материалов, фонд оплаты труда и т.д.). Управление данной структурой было выстроено с «чистого листа», для чего было проведено обучение нового руководства и специалистов «Логистического центра», а также для совместной разработки концепции новой логистики была привлечена зарубежная консалтинговая компания, имеющая положительный опыт реализации подобных проектов в области логистики на крупнейших автомобилестроительных предприятиях Западной Европы.

Концепция новой системы логистики была утверждена на Совете директоров ОАО «КАМАЗ» и включена в Программу стратегического развития компании до 2013 года. В результате эти изменения удалось сделать необратимыми, снять с повестки вопрос их целесообразности и сосредоточиться на качественной реализации намеченных планов. Оценка текущей ситуации – система логистики «как есть» – представлена на карте информационных потоков (рис. 13).

_13.tif

Рис. 13. Карта информационных потоков системы логистики в ОАО «КАМАЗ»

При оценке текущей ситуации – система логистики «как есть» – существуют такие узкие места, как разобщенность интересов участников логистической цепи, отсутствие сквозных показателей по всей цепи (свои независимые друг от друга показатели работы), дублирование ресурсов и излишние запасы, не известна величина логистических затрат по всей цепи движения материального потока (затраты на содержание складов и выполнение транспортно-складских операций, затраты на напольный и автомобильный транспорт, непроизводительные потери при складировании и перемещении грузов), отсутствие единого информационного пространства, а также информационной поддержки задач управления материальными потоками (система управления складом, управление транспортом, тарой, отзыв комплектующих и т.п.).

Главной предпосылкой для изменений логистической системы ОАО «КАМАЗ» является ее непрозрачность для оптимизации затрат в условиях внешнего кризиса (внешние фактор изменений) и низкая управляемость вследствие разбросанности логистических функций между различными организациями и подразделениями ОАО «КАМАЗ»
(внутренние факторы изменений).

_14.tif

Рис. 14. Заготовительная, производственная и распределительная логистика

С точки зрения уровня изменений в организации можно сказать, что эти изменения затрагивают, как уровень организации в целом, так и межгрупповой уровень. По структуре управления данная организация является скорее механистической, чем организменной, с выраженной культурой власти. В основной массе управляющий персонал компании – адаптеры, за исключением некоторых новаторов в высшем эшелоне управления. Предполагаемые изменения имеют высокий уровень сложности, как по своей сути, так и по техники реализации. Для собственников организации важно, чтобы данное изменение было четко ограниченно во времени и имело явные быстрые улучшения в процессе реализации. В результате оценки ситуации было принято решение использовать технологию «жестких» изменений, которые предполагают резкий скачок из существующего состояния в желаемое. Вместе с тем, была допущена ошибка в оценке сложности предстоящих изменений, что в большей степени было связано с тем, что менеджеры – «новички» были склонны к упрощению предполагаемых трудностей. Это привело к ряду вынужденных непредвиденных импровизаций в процессе внедрения изменений, некоторому затягиванию сроков и перерасходу запланированных ресурсов. В целом сейчас отсутствует угроза срыва реализации выбранной стратегии, а полученные быстрые улучшения с лихвой покрывают незначительный перерасход запланированных ранее ресурсов.

При проектировании новой системы логистики был использован успешный опыт западноевропейских автомобилестроительных предприятий, теоретические знания, полученные от бизнес-консультантов, а также особенности корпоративной культуры и отечественной автомобильной отрасли (рис. 15).

_15.tif

Рис. 15. Карта информационных потоков системы логистики в ОАО «КАМАЗ» (состояние «как должно быть»)

В результате стратегической целью развития логистики в ОАО «КАМАЗ» стало повышение эффективности процессов за счет создания интегрированной системы логистики уровня 4PL (Fours Party Logistics) по международным стандартам. Данный подход – это интеграция всех компаний, вовлеченных в цепь поставки гру-
зов – является процессом планирования, управления и контроля всех логистических процедур (потоков информации, материалов) одним поставщиком услуг с долгосрочными стратегическими целями (рис. 16).

_16.tif

Рис. 16. Классификация уровней логистических провайдеров

Для достижения поставленной цели необходимо провести организационные преобразования логистических цепей. Тактические мероприятия по реализации выбранной стратегии разбиты на четыре основные группы: инфраструктура, заготовительная логистика, производственная логистика и распределительная логистика, и реализация их предполагается в четыре этапа (рис. 17).

Для оценки эффективности проводимых мероприятий были разработаны ключевые показатели и критерии их оценки (табл. 8).

_17.tif

Рис. 17. Этапы реализации стратегии по изменению системы логистики в ОАО «КАМАЗ»

Таблица 8

Ключевые показатели эффективности проекта по изменению системы логистики в ОАО «КАМАЗ»

Задачи

Ключевые показатели эффективности

Создание надежного и непрерывного материального потока с максимально возможной экономической эффективностью

– снижение простоев;

– наличие синхронизации между всеми участниками логистической цепи.

Повышение управляемости логистических процессов со стороны «материнской» компании

Создание информационного потока для 100 % достоверного учета номенклатуры и количества складских остатков по всей цепи

Определение стоимости функции

– знание стоимости функции и создание механизма управления логистическими затратами

Построение логистических типовых процессов по принципу «вытягивания»

– снижение запасов;

– сокращение затрат на транспортировку.


Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074