Научная электронная библиотека

Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

УНИВЕРСИТЕТСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В РАМКАХ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА

Бадеева Е. А.,

4.5. SWOT-анализ в развертывании функции планирования в университете

При планировании качества в университете необходимо пользоваться эффективными инструментами, позволяющими выявить и раскрыть ключевые факторы, влияющие на его деятельность. Одним из результативных механизмов для определения основных направлений планирования при разработке планов качества университета и его структурных подразделений является SWOT-анализ, который позволяет получить ясную оценку сил университета и ситуации на рынке услуг в рамках бюджетной и внебюджетной деятельности. При проведении данного анализа оцениваются факторы внутренней и внешней среды. К внутренней среде относятся сильные и слабые (Strengths and Weakness) стороны вуза. К внешним факторам относятся возможности (Opportunities) внешней среды, позволяющие создать преимущества университета на рынке образовательных услуг по сравнению с другими высшими учебными заведениями, и опасности (Тhreats), т.е. характеристики внешней среды, которые могут потенциально ухудшить положение на рынке.

SWOT-анализ, являясь исходным моментом для выбора необходимых мероприятий реализации внутривузовских процессов системы качества на учебный год с учетом запланированных политики и целей качества университета и его структурных подразделений, относится к простым и доступным методам в процессе планирования качества. Однако изучение и практическое применение при осуществлении процедуры планирования заявленных внутривузовских методик проведения SWOT-анализа в деятельности вуза показал ряд недостатков, присущих им [51, 58, 62].

Во-первых, в известных методиках отсутствует детальный анализ внешней и внутренней среды, поскольку критерии сравнения в методиках проведения SWOT-анализа в университете объединены и не находят своего нужного отражения. К примеру, критерии сравнения в существующих методиках проведения SWOT-анализа в университете включают: известность кафедры, отношения с местными органами власти, востребованность выпускников, качество знаний выпускников, организацию «системы продаж» выпускников, адаптивность учебно-методических комплексов кафедры к требованиям рынка образовательных услуг, долю практической компоненты в образовательном процессе и учебно-методических комплексах, оперативность разработки учебно-методических комплексов, способность персонала работать в условиях рынка образовательных услуг, ключевые компетенции персонала кафедры, возраст преподавательского состава, обладающего ключевыми компетенциями, подготовка «молодых» преподавателей, состояние инфраструктуры кафедры, состояние лабораторной базы кафедры, гибкость ценовой политики образовательных услуг, рентабельность капитала, платежеспособность потребителя, качество закупаемых сторонних услуг [20].

Во-вторых, после опроса респондентов по существующим методикам эксперты заполняют предложенные им таблицы, уполномоченные по качеству, соответствующих структурных подразделений университета, их обрабатывают и строят матрицу SWOT-анализа, «как бы». По результатам построенной матрицы наблюдается, что в графу «Возможности», которая относится к влияющей на деятельность университета и его структурных подразделений внешней среды, попадают такие критерии как: «Возраст преподавательского состава, обладающего ключевыми компетенциями», «Адаптивность учебно-методических комплексов к требованиям рынка образовательных услуг», «Доля практической компоненты в учебном процессе и учебно-методических комплексах», несмотря на то, что эти показатели должны характеризовать внутреннюю компоненту деятельности университета. Полученные результаты ставят под сомнения правильность разработки опросной формы, и также выбранных критериев анализа.

В-третьих, предлагаемая шкала значений от +3 до -3 приводит к замешательству многих экспертов. К примеру, экспертам предлагается оценить показатели по шкале от +3 до -3. Рекомендации по выбору оценки означают следующее, к примеру, «…+3 – данное направление является безусловным конкурентным преимуществом университета;
0 – для данного направления можно добиться и более высоких результатов; -3 – данное направление требует самого пристального внимания из-за существенных недоработок…». Часть респондентов приводят примеры (высказывания), что после 0 отсутствует всякая деятельность и уж тем более не могут быть отрицательные значения показателей. Если респондент укажет отрицательное значение, то это будет означать для него, что деятельность в ФГОУ ВПО или его структурном подразделении (на кафедре, факультете или институте) в этом направлении отсутствует, поэтому многие эксперты останавливаются на выборе только положительных значений. Тем самым вносятся неточности в результат исследования, который очень важен на начальном этапе планирования в рамках внутривузовской СМК.

В-четвертых, помимо этого, при проведении SWOT-анализа по предложенным методикам экспертам предлагается выбирать значения критериев, в которых они не компетентны или они вовсе не подлежат оценке. К их числу относятся такие критерии сравнения как: «Гибкость ценовой политики образовательных услуг», «Рентабельность капитала» и «Платежеспособность потребителя», по которым не на всех уровнях управления, например на оперативном уровне – на уровне кафедры, на тактическом уровне – на уровне факультетов или институтов, осведомлены респонденты по данным критериям.

Можно сделать вывод, что неверно заданы критерии для сравнения показателей, неадекватно составлена шкала для выбора показателей и соответственно SWOT-анализ проводится, опираясь на необоснованных предположениях. Подобный SWOT-анализ «не работает», не осуществляется направленность проведения исследования в ФГОУ ВПО на требуемый результат: отсутствуют ценные рекомендации, необходимые руководству для планирования управляющих мероприятий, для разработки эффективного плана качества университета и его структурных подразделений, которые предполагалось получить по результатам анализа внешней и внутренней среды [51, 58, 62].

Во избежание указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа предлагается методика внутривузовского планирования качества на основе инструментария SWOT-анализа. Для результативного проведения SWOT-анализа предлагается внести изменения в процедуру его выполнения. Необходимо тщательно определить сферу каждого
SWOT-анализа, включая и разграничивая только существенные составляющие сильных, слабых мест университета (его структурных подразделений) и возможностей, угроз рыночной среды. Для этого предлагается использовать две опросные формы отдельно для анализа внутренней и внешней среды университета (факультета/института/кафедры), в которые будут включены наиболее важные показатели деятельности [51, 58, 62].

SWOT-анализ должен осуществляться на основе объективных фактах, что должно достигаться за счет сбора всей необходимой информацию о ситуации на рынке образовательных услуг, и ожиданий потребителей деятельности университета. Провести опрос среди сотрудников университета, в рамках совещаний «День качества», исследовать, как они оценивают деятельность университета. Пригласить, по возможности, внешних консультантов – потребителей, работодателей, которым хорошо знакомы особенности деятельности университета и сам рынок образовательных услуг.

Ориентиром для оценки работы университета по критериям должны служить ожидания потребителей и достижения конкурентов на рынке услуг в рамках бюджетной и внебюджетной деятельности. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, необходимо дать обоснование своей оценки.

Помимо этого предлагается при проведении SWOT-анализа определить значимость каждого выявленного фактора, то есть необходимо экспертам их проранжировать по степени важности. В опросную форму SWOT-анализа необходимо внести графу, в которой эксперты будут проставлять в числовом значении коэффициент их информированности по предложенным критериям. Результаты анализа внутренней и внешней среды, проведенного рабочими группами, позволят построить SWOT-матрицу, в которой сильные и слабые стороны будут относится к внутренней среде университета, а возможности и угрозы – к внешней. Результаты анализа будут представлены с учетом коэффициента компетентности респондентов и значимости критериев.

Результаты анализа внутренней и внешней среды, проведенного рабочими группами, позволят построить SWOT-матрицу (табл. 4.13 и 4.14), в которой сильные и слабые стороны будут относится к внутренней среде университета, а возможности и угрозы – к внешней. Результаты анализа будут представлены с учетом коэффициента компетентности респондентов и значимости критериев.

Таблица 4.13

Матрица SWOT-анализа

Методология применения SWOT-анализа предполагает последующий алгоритм действий. Следующим этапом анализа должна быть оценка возможностей и угроз с помощью метода позиционирования [22, 134].

Таблица 4.14

Элемент SWOT-анализа структурного подразделения (кафедры) университета

После того как конкретный список слабых и сильных сторон университета, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-комплексной оценки возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон, которая имеет следующий вид (табл. 4.15).

На каждом из полученных полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке поведения университета [22, 134].

Таблица 4.15

Комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон

Особенно важна SWOT-комплексная оценка возможностей и угроз с учетом сильных и слабых сторон для выработки правильных стратегических действий. С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные взаимно влияющие группы «Возможности – сильные/слабые стороны» «Угрозы – сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.

Осуществляется разбивка выявленных возможностей и угроз на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На основании SWOT-анализа необходимо составить матрицы возможностей и угроз приведенные на табл. 4.16 и 4.17 [22 ,134].

Из табл. 4.16 видно, что возможности, попадающие на поля ВС, ВУ и СС, необходимо обязательно использовать. То же касается и угроз, попавших на поля ВР, ВК и СР табл. 4.17, которые требуют обязательного устранения [22, 134].

Таблица 4.16

Матрица возможностей

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или способные оказать существенное влияние на ситуацию в университете.

Таблица 4.17

Матрица угроз

Затем для каждого фактора определяется его важность для сферы образования, влияние на университет, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом. Вспомогательная матрица SWOT-анализа – профиль среды представлена в табл. 4.18 [22, 134].

Таблица 4.18

Профиль среды

Эта фаза позволяет сделать стратегические выводы из проделанного анализа, точно структурировать проблемы и задачи, стоящие перед университетом и найти пути их решения с учетом имеющихся и предполагаемых ресурсов. Именно эта фаза анализа определяет стратегические цели развития. Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности. План формулируется на основании результатов приведенных матриц. Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства университета. Полученные результаты формулируются в стратегию университета, ее цели и задачи.

С учетом вышесказанного предлагается выполнение следующих этапов внутривузовского планирования качества на основе инструментария SWOT-анализа [36]:

1) формирование из числа руководства университета группы планирования и управления SWOT-анализом;

2) формулирование группой управления SWOT-анализом совместно с уполномоченными по качеству структурных подразделений (рабочей группой) факторов сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз опросной формы;

3) подбор экспертов и формирование экспертных групп из числа сотрудников университета (его структурных подразделений) и уполномоченных по качеству для проведения опроса с использованием опросных форм;

4) определение экспертами по опросной форме степени важности сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и угроз университета с точки зрения их значимости относительно своего мнения, проставляя значения в интервале от 1 (менее важно – низкий уровень важности) до 10 (абсолютно важно – максимальный уровень важности).

То есть самому маловажному показателю эксперт должен присвоить номер 1, следующему по важности – 2 и т.д. (самый важный показатель получает последний номер, самый незначительный – первый), при этом он может присваивать одинаковую важность для нескольких факторов;

5) ранжирование (оценка) экспертами факторов по 10-балльной шкале. Респондентам должны быть предложены рекомендации по выбору оценки (табл. 4.19):

Таблица 4.19

Рекомендации по выбору оценки

6) проставление экспертами коэффициента компетентности: 1 – «компетентен по данному вопросу»; 0,5 – «частично информирован по данному вопросу»; 0 – «информацией по данному вопросу не владею»;

7) сбор опросных форм уполномоченными по качеству структурных подразделений университета;

8) обобщение результатов опроса; члены группы управления SWOT-анализом совместно с уполномоченными по качеству структурных подразделений университета определяют ранги по каждому фактору сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для каждого эксперта в отдельности по формуле (пример дан для S – Strengths/ильные стороны):

(4.8)

Для определения рангов слабых сторон (W), возможностей (O) и угроз (T) университета используются аналогичные формулы, при этом суммы рангов должны быть равны 1 (табл. 4.20);

9) рассчитывается среднее значение ранга по каждому фактору сильных и слабых сторон, возможностей и угроз с учетом мнений всех экспертов N по формуле (пример дан для S – Strengths / Сильные стороны) (табл. 4.21):

(4.9)

(4.10)

10) группа управления совместно с уполномоченными по качеству для сильных и слабых сторон, возможностей и угроз университета трансформирует ранжировку каждого фактора всех экспертов в итоговую матрицу SWOT-анализа университета или его структурных подразделений по приоритетности показателей.

Таблица 4.20

Матрица SWOT-анализа

Таблица 4.21

Фрагмент примера матрицы SWOT-анализа сильных сторон университета

Факторы, набравшие наименьшие показатели среднего значения ранга по итогам проведения SWOT-анализа требуют пристального внимания со стороны руководства университета. Как следствие, грамотно проведенный анализ при планировании качества позволит наметить пути совершенствования деятельности конкретных подразделений университета, например, в кадровой политике, при управлении ресурсами, при принятии управленческих решений на оперативном уровне – на уровне кафедр, на тактическом уровне – факультетов (институтов) и стратегическом уровне – в рамках университета [36, 51].

Результаты SWOT-анализа должны быть учтены при планировании и разработке планов качества университета и его структурных подразделений с отражением основных видов мероприятий, ответственных исполнителей, сроки выполнения с учетом бюджетной сметы расходов. Помимо этого должен быть актуализирован план качества всех уровней университета, с составлением планов корректирующих и предупреждающих действий, направленных на устранение слабых сторон, извлечение выгоды из возможностей и уменьшение влияния опасностей.

Необходимо отметить, что при выполнении SWOT-анализа следует прибегнуть к использованию компьютерных технологий обработки информации, позволяющие автоматизировать и облегчить рутинные операции уполномоченным по качеству. Реализация данных предложений позволит повысить эффективность планирования внутривузовской системы менеджмента качества на основе проведения инструментария SWOT-анализа и дальнейшее использование его результатов.