Научная электронная библиотека
Монографии, изданные в издательстве Российской Академии Естествознания

2.2. Концептуальная модель статистической оценки системы информационного обеспечения маркетинговой деятельности организаций

Систему ИАО МД организации можно рассматривать как непрерывный процесс поддержки управленческих решений в области маркетинга посредством определенных организационных структур и информационных систем в контексте соответствующей информационной культуры и уровня квалификации специалистов (их подготовленности к реализации поставленных задач). Такой подход позволяет разработать модель системы, в которой между всеми элементами существует тесная взаимосвязь, и изменение одного из них может повлечь за собой изменение остальных. Более того, все изменения элементов происходят практически одновременно, а поэтому необходимо уделять внимание не только элементам системы, но и процессам, которые связывают эти элементы, что, в конечном итоге, позволит понять весь процесс информационного обеспечения потребностей маркетинга, и определить, какие изменения требуются и в какой последовательности их производить.

Модель оценки системы ИАО МД (рис. 9) предполагает необходимость учета четырех видов оценок:

- прагматической, позволяющей раскрыть состав задач, решаемых с помощью системы информационно-аналитического обеспечения маркетинга;

- организационной, предусматривающей характеристику поддерживающих структур и систем, в т.ч. организацию процесса информационного обеспечения принятия управленческих решений, а также обеспеченность ресурсами;

- контекстной, позволяющей выявить отношение к системе обеспечения маркетинга через организационную культуру;

- кадровой, отражающей состав пользователей информации, а также подготовку специалистов и менеджеров к восприятию полезности информации.

Между элементами модели существует тесная взаимосвязь. Поэтому в модель включены и процессы, которые связывают перечисленные элементы.

Процесс интерпретации является, по мнению автора, основным в создании системы информационно-аналитического обеспечения, поскольку в ходе этого процесса объясняются, истолковываются выгоды от применения системы для принятия управленческих решений, формируется определенная позиция в ее отношении.

Процесс приобретение знаний включает два основных аспекта: практическая подготовка специалистов и менеджеров к восприятию и использованию информации для принятия решений и источники приобретения информации (внутренние и внешние).

Целью процесса реализации является создание условий для принятия решений посредством определения основных способов и методов сбора информации для системы информационно-аналитического обеспечения маркетинга. Кроме этого, на данном этапе принимаются решения относительно внедрения новых информационных технологий и систем, включая сбор и хранение информации.

Определение ценности состоит в переосмыслении основных организационно-культурных положений. Организационная структура и системы могут открывать новые возможности или препятствовать выполнению целей и задач, что, в конечном итоге, не может не сказаться на трансформации ценностных ориентации сотрудников. В это же время изменения в организационной культуре ведут к переоценке организационных систем и приведению их в соответствие с культурными нормами.

Рассмотрим подробнее элементы предлагаемой модели.

Управленческие задачи

Прагматическая оценка раскрывает сущность управленческих задач, для решения которых необходима информационная поддержка (определение потребности в информации: какая информация нужна и для каких целей). Особый акцент должен быть сделан на оценке полноты информационных массивов, соотношении форм обеспечения информацией, экстенсивности иинтенсивности использования информационных массивов, непрерывности потоков информации.

Обзор маркетинговой литературы по видам маркетинговой информации, приведенный в параграфе 1.3, позволяет определить основные категории и виды информации, составляющие основу системы ИАО МД организации и разработать форму для сбора необходимых сведений (таблица 8).

Рис. 9. Модель оценки системы ИАО МД

Таблица 8

Категории информации, которые используется и требуется для обеспечения маркетинговой деятельности

     

Виды информации

 

Отметка об использовании конкретного вида информации на предприятии

Внутрифирменный учет и отчетность предприятия, в т.ч.

 

Информация о товарных потоках (объемах продаж, в т.ч. по отдельным группам товаров и территориям)

 

Информация о финансовых показателях предприятия (прибыль, рентабельность, издержки и др.)

 

Информация о маркетинговом планировании

 

Информация об общей эффективности маркетинга

 

Информация об управлении системой сбыта

 

Информация о системе распределения

 

Др. _________________________________________

 

Рыночная информация, в т.ч.

 

Предложение товаров (объем, структура, динамика, эластичность предложения)

 

Спрос на товары и услуги, в т.ч. по группам товаров (объем, структура, динамика, эластичность спроса)

 

Тенденции развития рынка, устойчивость, сезонность

 

Коммерческий риск (инвестиционный, принятия решений, неопределенности и др.)

 

Информация о конечных потребителях

 

Информация о потенциальных потребителях

 

Информация о дистрибьюторах / дилерах

 

Информация о конкурентах (характеристики продуктов конкурентов, в т.ч. новинки, цены )

 

Другая информация ___________________________

   

При определении круга управленческих задач, для решения которых необходима маркетинговая информация, необходимо произвести оценку ее роли в системе ИАО МД, учитывая при этом различные подходы к определению сущности маркетинговой деятельности: ее виды, цели, функции, организация и управление.

Ответ на вопрос об эффективности маркетинговой информации очень прост: эффективна та информация, которая необходима для принятия управленческих решений. Остальная информация, пусть даже очень интересная, - лишняя.

Таким образом, при разработке системы составляется информационная карта, описывающая необходимую информацию, источники ее получения, критерии оценки ее достоверности, частоту обновления, а также принципы принятия решений, основанных на этой информации.

Совокупность процедур и методов, разработанных для создания, анализа и распространения информации для принятия маркетинговых решений на регулярной постоянной основе можно определить как маркетинговую информационную систему (МИС).

Основной задачей МИС является преобразование имеющейся информации о состоянии объекта маркетинга, также о процессах, протекающих в среде маркетинга, в форму, необходимую и воспринимаемую менеджером, которая позволяет ему оценить состояние объекта маркетинга, оценить развитие ситуации, смоделировать ее изменение.

Традиционно маркетинговые информационные системы (МИС) рассматривается как системы, оказывающие поддержку в принятии маркетинговых решений. Первое определение МИС было дано в работе Cox D.F. и Good R.E. (1967), по которому МИС можно рассматривать как совокупность процедур и методов обычного планового анализа и представления информации для принятия решений [180, с. 10]. Маркетинговая информация была разделена на контрольную, плановую и исследовательскую информацию. Целью таких информационных систем был сбор, сортировка, анализ, оценка и распределение своевременной и точной информации для принятия маркетинговых решений, а также совершенствование системы планирования и контроля. По мнению исследователей, использование ресурсов МИС может быть решающим фактором успеха организации, и должно стать неотъемлемой частью процесса стратегического планирования [133, с. 4].

В течение последних 10 лет многие авторы (Dibb (1994), McDonald (1996), Li (1998), Burns and Bush (1998), Kotler (1999), Ritchie and Brindley (2001) и др.) представляли самые разные модели МИС.

В таблице 9 модели МИС представлены с точки зрения типичных субсистем и их важности. Они разделены на 6 групп по признаку их первичного использования: сбор, анализ данных, маркетинговое планирование, принятие маркетинговых решений, осуществление маркетинговых мероприятий, контроль. При этом можно различать внешний контроль (за маркетинговой средой) и внутренний контроль (за эффективностью деятельности предприятия, персонала, за выполнением плана).

Таблица 9

Информационные системы управления маркетингом

Автор

Субсистемы

Использование субсистемы

Cox and Good

Поддерживающие системы

Сбор данных

Операционные системы

Анализ, планирование, внутренний контроль

Uhl

Текущие отчетные системы

Сбор данных, контроль

Глубинные системы

Анализ, принятие решений

Ситуационные системы

Анализ

Graf

Системы хранения и уточнения данных

Сбор данных

Мониторинговые системы

Контроль

Системы аналитической информации

Анализ

Kotler

Системы внутренней отчетности

Внутренний контроль

Маркетинговые разведывательные системы

Анализ, внешний контроль

Системы маркетинговых исследований

Анализ

Системы поддержки принятия решений

Анализ, принятие решений,

Piercy and Evans

Системы анализа эффективности маркетинга

Анализ, внутренний контроль

Маркетинговые разведывательные системы

Анализ, внешний контроль

Системы маркетинговых исследований

Анализ

Очевидно, что нет такой маркетинговой информационной системы (МИС), которая была бы хороша и продуктивна во всех организациях, потому что каждая компания предъявляет свои уникальные требования к информации. В самом общем виде МИС могут быть разделены на 2 группы, основанные на типе использования и статусе пользователя: управленческие МИС (системы управления и принятия решений) и оперативные МИС (системы операций, продаж и маркетинговых мероприятий). Пользователи систем управления и принятия решений - менеджеры, руководители, эксперты, аналитики. Вторая группа включает оперативные системы текущих продаж и маркетинговых мероприятий, которые необходимы при ежедневной маркетинговой деятельности.

МИС могут быть разделены на следующие группы по признаку их первоочередного использования: сбор, анализ данных, маркетинговое планирование, принятие маркетинговых решений, осуществление маркетинговых мероприятий, контроль, в т.ч. внешний и внутренний.

Таким образом, МИС может строиться из подсистем, классификация которых приведена в таблице 10.

Подход к классификациям МИС, рассмотренный выше, иногда в литературе называют традиционным подходом к построению МИС. В ходе его развития появилась и его критика, связанная с тем, что теоретические модели, предлагаемые концепцией МИС, нельзя рассматривать как идеальные и полные. Такие модели строятся на основе бюрократической, функциональной и иерархичной организации, а принципы организации функциональной иерархии не способствуют развитию обмена информацией между структурными подразделениями предприятия. Каждое подразделение заинтересовано в оптимизации только собственных информационных систем, и не берет ответственность за информационные системы предприятия. Некоторые исследователи считают, что достижение максимальной эффективности отдельного мероприятия может способствовать повышению показателей в целом. Это не всегда так – общая эффективность может при этом и уменьшаться.

Таблица 10

Классификация подсистем МИС и их характеристика

Подсистемы МИС

Использование систем

Характеристика подсистем

Разведывательная система маркетинга

Анализ, внешний контроль

Определение проблем, изменений и возможностей во внешней среде маркетинга

Система маркетинговых исследований

Анализ

Сбор информации, которая отражает специфические маркетинговые проблемы компании (т.е. изучение рынка, эффективности рекламной деятельности, цен, ассортиментной политики фирм, систем продвижения)

Система поддержки маркетинговых решений

Анализ, принятие решений

Хранение и обработка всех данных, имеющих отношение к маркетингу, включая вопросы стратегии и комплекса маркетинга

Система планирования маркетинга

Анализ, планирование

Управление процессом маркетингового планирования в целом, начиная с анализа маркетинговых возможностей, и заканчивая планированием тактики маркетинга

Системы маркетингового контроля

Контроль (внутренний)

Мониторинг маркетинговой деятельности и оценка ее эффективности, а также выполнение планов

Система маркетинговой отчетности

Контроль (внутренний)

Составление отчетов по объему продаж, затратам, доходам и др. показателям управленческой отчетности; прогнозирование объема продаж

Операционные системы маркетинга (системы сбыта)

Сбор данных, выполнение решений

Управление системой распределения, координация деятельности по продажам, корректировка информации о покупателях, составление списков рассылки и т.д.

Основу любой системы анализа маркетинговой информации составляют статистический банк и банк моделей. Систему анализа маркетинговой информации можно представить в виде схемы (рис. 10).

.

Последним и важнейшим компонентом маркетинговой информационной системы являются средства обработки данных. Они включают программные средства, экспертные системы и средства поддержки решений, а также различные интегрированные системы управления, которые позволяют стандартизировать процедуру принятия решений в области маркетинга.

Организационные структуры и системы

Организационная оценка предполагает учет определенных процессов и систем, которые способствуют решению управленческих задач.

Используя классическую теорию описания организационных структур, изучим подробнее организацию системы информационно-аналитического обеспечения маркетинга на предприятии. Для этого можно использовать следующие основные подходы и приемы (таблица 11)

Таблица 11

Диагностика недостатков организационной структуры, поддерживающих систему ИАО МД

Основные показатели

Структурные недостатки

Симптомы структурных недостатков

Объем управления, обозначающий количество работников, непосредственно подчиненных менеджеру

Большие объемы управления

Люди, принимающие решения относительно процесса сбора и обработки информации, перегружены другой работой и не делегируют полномочия

Менеджеры подразделений (служб), занятые сбором и обработкой информации, перегружены работой и не справляются с ней

Мало исполнителей, занятых сбором и обработкой маркетинговой информации

Отсутствуют исполнители, на которых могли бы быть возложены функции по сбору информации и обеспечению маркетинговых решений

Работники перегружены из-за того, что им приходится собирать информацию и выполнять работу, с которой могли бы лучше справиться другие работники

Структура иерархии

Вертикальная: слишком много уровней управления, ограниченный объем управления менеджеров

Чрезмерная бюрократизация управления процессами сбора и обработки информации

 

Горизонтальная: большие объемы управления

Менеджеры подразделений изолированы друг от друга, не предусмотрены средства координации их деятельности

Количество подчиненных у менеджера, ответственных за сбор и обработку информации, велико, что затрудняет контроль над их деятельностью

Централизация и децентрализация

Централизованное обеспечение базируется на использовании в информационной системе больших ЭВМ и вычислительных центров.

Децентрализация предполагает реали-зацию функций на персональных компьютерах непосредственно на рабочих местах.

Власть слишком централизована

 

Принятие решений затягивается, поскольку менеджеры должны всякий раз получать одобрение высших руководителей

Функции и полномочия менеджеров среднего и низшего звена, ответственных за сбор информации, сужены

Нововведения по ИТ не находят надлежащей поддержки руководства

Непосредственные исполнители недостаточно мотивированы или отстранены от сбора информации

Децентрализованная власть

Решения по ИС и ИТ выглядят несогласованными и произвольными

Отдельные работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с политикой организации относительно ИС и ИТ

Упущены возможности для усиления координации деятельности работников, такие, как создание команд или другие механизмы связи

Уровень специализации

Узкая специализация

 

Специалисты по ИТ не знают методов структурирования информации

Специалисты по ИТ не хотят заниматься информационным наполнением

Отсутствие специалистов

Отсутствуют специалисты, отвечающие за сбор и обработку маркетинговой информации

Уровень регламентации

Строгая (слишком жесткая) регламентация

 

Значительное увеличение административной и канцелярской работы и, следовательно, неоправданный рост затрат

Слабая регламентация

Усилия работников, занятых сбором и обработкой информации, не сконцентрированы на выполнении конкретных задач

Отсутствуют адекватные методики оценки качества информации, необходимой для принятия решений

Отсутствуют четкие правила для определения приоритетов по обслуживанию информационных потребностей, а поэтому работники испытывают трудности при обслужи-вании нескольких подразделений

Единоначалие и двойное подчинение

Отсутствие ясности в отношениях подчиненности

Множественность подчинения мешает работникам / службе информационно-аналитического обеспечения выполнять необходимые функции

Единоначалие мешает сотрудникам получать консультации и инструкции нескольких функциональных менеджеров

Коммуникации

Плохо налаженные коммуникации

Необходимая информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения

Работникам, занятым сбором и обработкой информации, не ясно, что от них ожидают

 

Данные таблицы позволяют выявить проблемы, связанные с неадекватной структурой организации процесса информационно-аналитического обеспечения МД. Поэтому требуется поиск баланса между равнозначными, но противоположными принципами. Например, полезной может быть децентрализация (поощряется инициатива), но и централизация (упрощается контроль).

В. Ландстром (Lundstrom W.) [158, с. 262] и Т. Левитт (Levitt T.) [156, с. 236] считают департаментализацию или специализацию барьером коммуникации (а значит, и распространению маркетинговых знаний). Р. Стампфл (Stampfl R.) полагает, что сильная формализация и централизация делают организацию менее склонной приспосабливаться к рынку и изменениям окружающей среды [179, с. 8].

Формализация – это степень, до которой правила определяют роли сотрудников, отношения между ними, коммуникации, нормы и санкции и процедуры Централизация – делегирование полномочий для принятия решений на уровень всей организации, степень участия в принятии управленческих решений членов организации [154, с. 10]. Исторически, формализация и централизация находятся в обратно пропорциональной зависимости от использования информации.

Структура организации формируется в результате компромиссов между рядом дилемм и должна изменяться вместе с организационным развитием.

Организационная культура

Организационная культура характеризует контекст, который определяет приемлемость отдельных концепций для организации. В соответствии с объектом исследования при характеристике организационной культуры необходимо понять приемлемость маркетинговых принципов для конкретной организации, а также механизмы, которые ведут к интеграции маркетинговой функции. Рассмотрим подробнее основные компоненты организационной культуры, связанные с функционированием системы ИАО МД.

Базовые положения, убеждения

Философия маркетинга основана на принятии всей организацией ориентации на потребности потребителей и осознании важной роли маркетинга в соотнесении нужд рынка со всеми основными подразделениями корпорации [154, с. 17]. Варианты определений подобных точек зрения давали Лавидж (Lavidge 1966), Левит (Levitt 1969), Конопа и Калабро (Konopa & Calabro 1971), Бэлл и Эмори (Bell & Emory 1971), Стампфл (Stampfl 1978) [151, с. 3]. В основе всех этих определений лежат три ключевые момента: фокусирование на потребителе, координация маркетинга и прибыльность.

В 1990-х годах появляются исследования, сфокусированные на возможностях применения маркетинговой философии бизнеса на практике и рассматривающие маркетинговую ориентацию как форму организационной культуры [168].

Концептуальная модель маркетинговой ориентации как формы организационной культуры состоит из трех поведенческих компонентов: ориентации на потребителей, ориентации на конкурентов и межфункциональной координации (рис. 11)

По нашему мнению, данная модель позволит выявить такие специфические действия организации, которые трансформируют философию маркетинга в практику. Связь маркетинговой ориентации с системой информационно-аналитического обеспечения проявляется следующим образом:

- быть ориентированным на потребителя значит предпринимать действия, основанные на рыночной информации об уровне удовлетворенности покупателей качеством и ассортиментом продукции, ценами и т.д., проявляя достаточную гибкость в отношениях с покупателями, приспосабливаясь к их нуждам;

.

- быть ориентированным на конкурентов означает принятие во внимание не только словесных мнений потребителей, но и внешних рыночных факторов (конкуренции, регулирования рынка и т.п.);

- межфункциональная скоординированность маркетинговой функции означает, что ответственность за внедрение маркетинговой концепции на предприятии несет не только отдел маркетинга, но и все другие отделы, причем роль некоторых из них является критической в отношениях с потребителями. Кроме того, координация маркетинговой функции – это, прежде всего, координация по отношению к маркетинговой информации и знаниям. Межфункциональная координация и взаимодействие между сотрудниками облегчают коммуникации и оптимизируют информационные потоки, позволяя сотрудникам правильно интерпретировать ситуацию, формировать общий взгляд на вещи и понимание происходящего.

Здесь необходимо добавить, что определенные условия повышают или понижают силу отношений между маркетинговой ориентацией и успешностью бизнеса, например:

  • рыночная турбулентность – частые изменения в составе потребителей и их предпочтений. Когда у организации существует фиксированное количество определенных потребителей с постоянными предпочтениями, маркетинговая ориентация мало влияет на успешность бизнеса. С другой стороны, если состав потребителей и их предпочтений менее стабильны, существует большая вероятность, что компания «промахнется» с очередным своим предложением в определенный период времени;
  • технологическая турбулентность в отрасли - быстрое развитие технологий в некоторых отраслях. В отраслях со стабильными технологиями влияние маркетинговой ориентации на успешность бизнеса меньше, чем в отраслях с изменяющимися технологиями;
  • степень конкуренции на рынке. Сильная конкуренция ведет к расширению выбора у потребителей. Соответственно, организация должна отслеживать и реагировать на изменения потребностей и предпочтений, чтобы иметь уверенность в том, что покупатель выберет именно ее продукт. Организация же, монополизировавшая какой-либо рынок, может сбывать свои товары, не слишком приспосабливая их к конкретным желаниям потребителей. Таким образом, выгоды от рыночной ориентации выше для организаций на высококонкурентном рынке. Чем выше конкуренция на рынке, тем сильнее связь между рыночной ориентацией и успешностью бизнеса.

Общие ценности

Ценности, которых придерживаются  организации и их сотрудники, является второй общей категорией, включаемой в определение организационной культуры. Ценности ориентируют на установление целей, выбор программ их реализации, определение ролей и обязательств как на уровне организации в целом, так и на уровне отдельных подразделений, команд и сотрудников, разработку критериев и оценку выполнения целей программ.

Для компании решающим является не только привлечения покупателя, но и его удержание, построение взаимоотношений в долгосрочном периоде, которые строятся на взаимных обязательствах, доверии, готовности к сотрудничеству, сокращении конфликтных ситуаций. Однако у компании нет необходимости устанавливать партнерские отношения взаимоотношения со всеми своими покупателями, достаточно удерживать основных, наиболее прибыльных и перспективных покупателей.

Итак, при изучении данного компонента организационной культуры необходимо, по нашему мнению, выделить две основных составляющих:

- стратегию взаимоотношений;

- поддерживающие программы и процессы.

Стратегия взаимоотношений может строиться либо на основе трансакций, либо на основе долгосрочных взаимоотношений, включая партнерство. В первом случае отношения носят сопернический характер, а обмен информацией между такими компаниями ограничивается тем минимумом, который необходим для заключения сделки. Во втором случае, в партнерских взаимоотношениях компании обмениваются данными о продукции, процессах производства и логистики, включая информацию об издержках для того, чтобы определить направления, связанные с совершенствованием продукта и/или сокращением затрат. Интенсивный обмен информацией ведется на повседневной основе. Делаются совместные инвестиции в информационную систему для того, чтобы приспособиться определенным потребностям поставщика или покупателя.

Своевременная передача информации о маркетинговой деятельности, графиках производства, уровнях запасов позволяет координировать и интегрировать планирование процесса производства по всей цепи поставок и реагировать на изменения требований конечного потребителя [145, с. 51-54].

Модели маркетинга взаимоотношений включают в себя определенные взаимосвязанные процессы [171]:

  1. формирования маркетинга взаимоотношений, который позволяет компании определиться выбором целей и маркетинговых программ. Среди них можно выделить:

- программы лояльности, которые помогают удерживать лучших (приносящих наибольшую прибыль) покупателей и не тратить усилия на неперспективных,

- а также управление ключевыми покупателями посредством предложения им продуктов или услуг, приспособленных под индивидуальные нужды;

  1. управления маркетингом взаимоотношений, который предполагает определение ролей и обязательств на уровне организации в целом, а также на уровне отдельных индивидов и команд. Наравне с управлением внешними взаимоотношениями получает развитие концепция внутреннего маркетинга, которая фокусирует свое внимание на благоприятных внутренних отношениях между людьми на всех уровнях организации, чтобы «…среди контактного, вспомогательного персонала, неформальных лидеров, менеджеров и руководителей формировался тип мышления, ориентированный на оказание услуги и на потребителя» [144, с. 188];
  2. оценки эффективности маркетинга взаимоотношений посредством разработки критериев, отражающих выполнение целей программ и стратегий.
  3. развития взаимоотношений путем их продолжения, усиления, модификации или прерывания.

Артефакты организационной культуры: информационный аспект

Артефакты являются внешними (видимыми, осязаемыми) проявлениями компонентов организационной культуры. К ним относятся технология, конкретные наблюдаемые действия людей, использование пространства и времени и т.д. Полный перечень артефактов невозможен, однако, рассмотрим лишь те из них, которые непосредственно демонстрируют сбор и использование информации для реализации маркетинговых принципов, стратегии взаимоотношения, а также поддерживающих процессов и программ.

Внешними проявлениями использования маркетинговых принципов, стратегий и программ могут выступать:

- высоко развитые системы сбора, анализа и распространения информации, которые направлены на формирование системы информации о внешней среде, а, следовательно, мониторинг внешней среды, составление прогнозов (динамики объема продаж, изменения рынка, цен), бенчмаркинг;

- реагирование на запросы клиентов, которое базируется на использовании систем (критериев) измерения удовлетворенности клиентов, использовании баз данных о клиентах;

- интеграция маркетинговой функции, которая предполагает обмен информацией между отделами и подразделениями, наличие систем мотивации сотрудников для работы с клиентами, их ориентации на увеличение объема продаж.

Кадры

Важнейшую роль во внедрении маркетинговой информации (ее генерация, доступность для всех сотрудников и т.д.) на предприятии, от которой зависит успешность всего бизнеса, играют и все сотрудники организации, начиная от высшего менеджмента и заканчивая вспомогательным персоналом. Именно от сотрудников зависит сбор, анализ и распространение маркетинговой информации и реакция на нее, необходимые для достижения высокой удовлетворенности потребителей, координация всех маркетинговых функций на предприятии и так далее. Поэтому ключевой объект приложения усилий в организации – это ее персонал.

Можно выделить пять заинтересованных групп, от которых зависит принятие решений о развитии и использовании системы ИАО МД:

  • высшее руководство, которое должно управлять ИС как стратегическим потенциалом предприятия;
  • собственное информационно-аналитическое подразделение, если таковое предусмотрено организационной структурой предприятия;
  • менеджеры отдельных подразделений, которые должны использовать ИС в силу логики своей хозяйственной деятельности, чтобы удовлетворять запросы клиентов, снижать издержки и т.д.;
  • внешние поставщики маркетинговой информации, которые должны предлагать услуги в строгом соответствии с проблемными установками своих потребителей;
  • специалисты, занимающиеся решением специальных функциональных (маркетинговых) задач;

Таким образом, кадровая оценка определяет состав поставщиков и пользователей информации. При оценке внутренних поставщиков необходимо учитывать состав кадров руководителей испециалистов по квалификации, профессиональной подготовленности, стажу работы; уровень организации целевой учебы, рост квалификации ипереподготовки кадров, стабильность кадров иих продвижения, загруженность отдельных категорий работников. При оценке внешних поставщиков информации необходимо учитывать их опыт работы, репутацию, стоимость услуг, сроки выполнения работ и т.д.

В этой связи возникают следующие ключевые вопросы:

  • состав пользователей информации и их характиристика;
  • стиль принятия решений менеджерами различного уровня;
  • подготовка персонала к работе с системой.

Обобщающая (динамическая) оценка системы ИАО МД

Обобщающая оценка системы ИАО МД должна включать:

- прагматическую, организационную, контекстную, кадровую оценки эффективности функционирования системы. При этом обобщающая оценка рассчитывается по формуле арифметической взвешенной, а в качестве веса используется значимость каждого показателя, установленная экспертным путем;

- а также возможности развития системы и использование этих возможностей на предприятии.

Развитие системы информационно-аналитического обеспечения можно рассматривать как процесс, который предусматривает:

  • планирование и долгосрочные преобразования, поскольку затрагивает все основные элементы системы;
  • ориентацию на решение проблем;
  • системный подход, т.к. связывает персонал организации с ее технологией, структурой, системами и культурой;
  • концентрацию усилий на достижениях и результатах;
  • привлечение консультантов по осуществлению организационных изменений;
  • переподготовку персонала для осуществления преобразований.

Требуемые для развития системы изменения могут затрагивать каждый из ее элементов. Предлагаемая схема анализа потребностей в развитии системы ИАО МД (таблица 12) учитывает:

- формулировку необходимых изменений;

- выявление факторов, вызывающих необходимость изменений;

- учет имеющихся в наличии ресурсов, необходимых для осуществления изменения;

- оценку возможных (желательных) результатов.

Таблица 12

Потребности в развитии системы ИАО МД организации

Виды оценок развития системы информационно-аналитического обеспечения

Требуемые / желаемые изменения

Факторы, вызывающие необходимость изменений

Необходимые ресурсы

Оценка результата

Обобщающая оценка, в т.ч.

Изменения в элементах системы, в т.ч. в управленческих задачах, организационных структурах и системах, информационной культуре, кадрах

Внутренние и внешние факторы

Основные ресурсы, активы и способности

Оценка совершенствования маркетинговой деятельности:

- по видам;

- по целям;

- по функциям;

- организации;

- управлению

 

Прагматическая

Потребности в информации (нереализованные)

Комплексность (сложность) задач

Неустойчивость рыночной среды

Опыт управленца: стремление менеджеров использовать стандартные методы решения возникающих проблем, уже отработанные ранее на подобных задачах

Изменения в информации

Расширение области поддержки маркетинговых решений

Оценка поддерживающих структур и систем

Потребности в изменении оргструктуры и информационных системах

 

Несоответствие поддерживающих структур и систем современному уровню развития ИТ, специфике задач и особенностям объекта управления

Развитие инфраструктуры для различных модификаций информационных систем и программ

 

Увеличившийся объем информации, используемый для принятия решений

Улучшившееся качество информации

Уменьшение количества бумажной работы

Контекстная оценка

Потребности в изменении оргкультуры, в т.ч. усиление приверженности маркетинговым принципам, развитие внутреннего маркетинга, процессов координации

Конфликт интересов и причины его возникновения

Недостаток приверженности высшего руководства информационной системе

 

Создание комфортной информационной среды для процесса принятия управленческих решений относительно поведения предприятия на рынке.

 

Повысившийся спрос на информацию отделами предприятия

Повышение ценности информации

Возросший статус информационных служб предприятия

Совершенствование внутренней коммуникации Предпочтение ИТ интуиции

Кадровая оценка

Потребности в кадрах:

- собственных (в развитии различных групп персонала и руководителей)

- привлеченных сторонних организаций (аутсорсинг)

Сопротивление работников и руководителей

Недостаток знаний по информационной системе среди персонала

Отсутствие у подчиненных навыков работы

 

Опыт, квалификация собственных сотрудников и сторонних организаций

Более быстрые сроки выполнения

Сокращение затрат на проведение работ (в т.ч. за счет уменьшения использования услуг посторонних агентств)

Рассмотрим подробнее предложенную схему анализа.

Факторы, вызывающие необходимость изменений

Наиболее традиционные причины изменений связаны с внешней средой маркетинга, например,

  • изменившиеся запросы клиентов отражаются на рыночном спросе, что вызывает необходимость в новых подходах к созданию стоимости и, как следствие, организационных изменений [181, с. 39-66];
  • власть маркетинговых каналов влияет на отношения между производителем и дистрибьютором, и, соответственно, приводит к разработке моделей стратегического партнерства вместо традиционных моделей конкуренции [172, с. 3-10];
  • требования конкуренции и покупателей привели к необходимости внедрения стратегий маркетинга отношений [164;  134; 146].

Одновременно на управленческие задачи в области маркетинга влияет множество изменений внутри организации, например:

  • развитие концепции всеобщего управления качеством привело к необходимости построения отношений между маркетингом и производством. А концепция маркетинга становится центральной для философии всеобщего управления качеством;
  • новые информационные технологии изменили ключевые организационные структуры, включая и сферу маркетинга [136, с. 67-98];
  • новые подходы в менеджменте делают акцент на управление командами, процессами, изменениями, а не на формальных структурах. Например, Д. Кравенс (D. Cravens), Ш. Шип (S. Shipp), К. Кравенс (K. Cravens) считают, что основными целями организационных изменений должны быть: снижение затрат, гибкость, создание конкурентных преимуществ на основе возможностей компании [135, с. 19-28].

Необходимые ресурсы

Ресурсы фирмы включают в себя все входящие потоки, которые обеспечивают работу фирмы и позволяют осуществлять реализацию стратегии. Ресурсы фирмы могут быть материальными (осязаемые) и нематериальными (неосязаемые), они могут быть развиты внутри фирмы или приобретены на рынке.

Ресурсы можно разделить на следующие группы:

  • основные ресурсы – материальные ресурсы, которые могут быть приобретены на рынке;
  • активы, созданные в результате процесса накопления путем инвестирования. Примерами активов могут быть патенты, торговые марки, сформулированное и кодифицируемое знание, складские и информационные системы, телекоммуникационные системы [177];
  • способности, являющиеся сложными связками индивидуальных навыков, ресурсов и аккумулированных знаний, которые позволяют фирмам координировать деятельность и использовать ресурсы, например, умение работать в команде, умение организовывать закупки, разрабатывать новые продукты и выполнять заказы.

Различия между активами и способностями заключаются в том, что активы связаны с наличием, а способности связаны с выполнением, представляя их невидимыми.

Успешная фирма использует те же факторы производства, что и ее соперники, но благодаря организационным способностям преобразовывает эти факторы в продукты и услуги, отличающиеся более высоким качеством или более низкими издержками [140, с. 97-101].

Поэтому в исследовании в качестве ресурсов развития системы информационно-аналитического обеспечения учитываются: используемые информационные технологии, в т.ч. компьютеры, программное обеспечение, телекоммуникации; инвестиции в ИС и ИТ;  опыт, квалификация менеджеров, собственных сотрудников и сторонних организаций; ориентация на продвижение обучения, развития, распределения навыков, ресурсов и знаний.

Оценка результата

Наиболее очевидными результатами развития системы ИАО МД  являются:

  • повышение спроса на информацию со стороны менеджеров, сотрудников маркетинговых служб, сотрудников других подразделений;
  • повышение качества информации (ее объективности, достоверности, адекватности, доступности, актуальности, релевантности)
  • активизация работ по сбору рыночной информации (об уровне удовлетворенности покупателей качеством и ассортиментом продукции, ценами, действиях конкурентов и т.д.);
  • развитие информационных систем, баз данных;
  • развитие программ лояльности, работы с ключевыми клиентами и т.д.
  • совершенствование внутренней коммуникации;
  • развитие принципов внутреннего маркетинга
  • сокращение времени, затрачиваемого на получение служащими информации и экспертизы.

Управление знаниями поможет организациям стать более конкурентоспособными, снижать затраты, повысить скорость принятия решений и эффективно выявлять потребности клиентов.

Управление знаниями позволяет повысить качество управленческих решений, обеспечивая руководителей информацией, снизить трудозатраты на выполнение операций, повысить креативность и инициативность персонала.


Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»
(Высокий импакт-фактор РИНЦ, тематика журналов охватывает все научные направления)

«Фундаментальные исследования» список ВАК ИФ РИНЦ = 1.074